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昨天，蓝血研究转发了一篇题为《为什么不能让职能部门来指挥公司？》的文章。文章里提到了两个让人血压飙升的案例：一个是南京某公司的法务，拿着放大镜在合同里找风险，硬生生把跟供应商的合作给搅黄了；另一个是某大厂在巴西的法务和HR，以"可能导致精神迫害诉讼"为由，死活不让业务部门公示优秀员工的绩效。作者在文末掷地有声地抛出一个结论："让听得见炮火的人来指挥战斗，不能让职能部门的人来指挥公司。"
这篇文章一发出，评论区立刻炸开了锅，直接分裂成了两大阵营。支持业务的一方深表赞同，认为"企业就是要以创造价值为导向，职能部门要服务业务"；而站在职能部门视角的一方则觉得委屈又愤怒，反驳道："一个法务特例就代表职能部门？""合规到底是不是底线？到了做生意就成了职能部门干预业务？"甚至有人直言："现实中没见过哪个公司的HR部门权力大过华为的，也没见华为被HR搞死。怎么这么多对职能部门的恶意啊！"
其实，如果我们冷静下来，层层剥茧地看这场争论，就会发现双方虽然吵得不可开交，但都只看到了硬币的一面。业务部门苦于职能部门的"设卡"和"官僚"，而职能部门则委屈于自己守着合规底线却被当成"绊脚石"。要解开这个死结，我们不能仅仅停留在"谁指挥谁"的权力博弈上，而是需要跳出原有的框架，重新审视职能部门在企业中的真正定位。从蓝血研究建立的蓝血经营管理系统（"3+1+6"框架）来看，职能部门既不是业务的"绊脚石"，也不是单纯的"合规警察"，它的真正身份应该是"资源中心"和"赋能中心"。
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为什么职能部门容易变成"绊脚石"？
为什么在很多企业里，职能部门容易异化成业务部门眼中的"绊脚石"呢？根本原因在于，职能部门不直接对接外部客户，不参与直接的价值创造。正如文章作者所言，创造价值的人会直接从客户那里获得回报和认可，而不直接创造价值的部门，如果组织设计不当，就很容易走向权力规则，通过"发现问题"、"挑毛病"来刷存在感，或者为了免责而无限放大风险。那个南京的法务，之所以凡事都说"有风险"、"不合规"，本质上是把"合规"当成了最终目的，而不是保障业务成功的手段。当一个法务的价值仅仅是告诉公司"这不能干"、"那有风险"时，他其实是在用公司的商业机会为自己的职业安全买单。
这种现象背后有一个隐形的激励机制问题。如果一个职能部门的考核指标是"发现了多少风险"、"堵住了多少不规范的事"，那么他们自然会无限放大风险、层层设卡。而且，一旦建立了审核流程，职能人员就必须要证明自己的存在价值。他们需要挑出毛病来，显得自己专业；他们需要审得很慢，显得自己很忙事情很多；他们甚至需要老板来求放过，这样才能将来免责。这就像一个自我强化的恶性循环：职能部门越是设卡，业务部门就越是怨声载道；业务部门的怨言越多，职能部门就越是要证明自己的价值；最终，职能部门从"服务者"变成了"权力掮客"。
但在蓝血经营管理系统的视角下，这种定位是完全错位的。在这个系统里，业务责任及风险承担从来都不在职能部门，而是在相关的业务部门和前台组织。既然不承担最终的经营结果和风险责任，职能部门就不应该扮演"裁判员"或"警察"的角色，而应该回归它的第一个真身——"资源中心"。
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职能部门的第一个真身："资源中心"
所谓"资源中心"，核心逻辑非常简单：业务需要什么资源，对应的职能模块就建设什么资源。这就好比打仗，前线指挥官说我们需要一支能执行特种任务的海豹突击队，人力资源部作为资源中心，它的任务不是去质疑"为什么要建海豹突击队"或“编制够不够”，而是立刻去招募、选拔、训练，最终把合格的海豹突击队队员输送到前线。再比如，前线销售在打一个大单，客户要求提供融资支持，财务部作为资源中心，它的任务不是冷冰冰地说"公司没有这项预算"，而是要结合前线的需求，提供量身定制的销售融资财经解决方案。
在华为的发展历程中，这种"资源中心"的定位体现得淋漓尽致。华为一直强调"让听得见炮火的人呼唤炮火"，但这句话还有个隐含的前提：后方得有高质量的炮火可供呼唤。如果前线呼唤炮火，后方却在走漫长的审批流程，或者送上来的是哑炮，那仗还怎么打？因此，华为的职能部门，无论是HR、财务还是供应链，其核心考核指标都是如何更高效、更精准地为一线提供资源支持。他们是业务的"垫脚石"，而不是"绊脚石"。
这种定位的转变，要求职能部门从"我是来管理和制约你的"转变为"我是来帮助你成功的"。人力资源部不再是"人事管理部"，而是"人才发展部"；财务部不再是"成本控制部"，而是"财经赋能部"；采购部不再是"采购审批部"，而是"供应链优化部"。每一个职能部门都要问自己一个问题：我能为业务部门提供什么样的资源支持，使得他们能够更快、更好地创造价值？
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职能部门的第二个真身："赋能中心"
除了提供资源，证券投资职能部门的第二个真身是"赋能中心"。很多职能人员可能会问：既然业务部门承担风险，那我们是不是就什么都不管了？任由他们野蛮生长？当然不是。职能部门虽然不直接承担经营风险，但它必须充当CoE（Center of Expertise，领域专家）的角色。它的任务不是在业务流程中设卡，而是建立相匹配的运作规则及测试工具，并对业务部门进行赋能。
以风控和法务部门为例，一个优秀的风控部门，绝不是那个天天拿着法律条文吓唬老板的南京法务，而是像华为的内控体系那样，建立起"一点两面三三制"的风控方法。他们会梳理出业务流程中的KCP（关键控制点），提供标准化的表单和工具。更重要的是，他们会对业务部门进行培训赋能，让业务人员自己具备基础的风控能力。
这就好比教人开车。糟糕的职能部门是坐在副驾驶上，只要你一踩油门他就大喊"超速了，有危险，赶紧刹车"，最后车子干脆停在原地不动。而作为"赋能中心"的职能部门，是在你上路前，为你系好安全带，教你认识交通标志，告诉你哪里有暗冰、哪里有急弯，并给你提供一个性能优良的刹车系统。然后，把方向盘交给你，让你在安全的边界内，尽可能地开快车。
赋能的核心是转移知识和能力，而不是转移权力。当一个法务部门为业务部门的员工提供合规培训，教他们如何在合法的框架内创新和突破时，这个法务部门就从"制约者"变成了"赋能者"。当一个财务部门为业务部门设计出既能控制成本又能支持增长的财务模型时，这个财务部门就从"财务守门人"变成了"价值整合者"。
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合规是底线，但不是天花板
回到文章开头的那场争议，合规到底是不是底线？当然是。但守住底线的方式，绝不是把门焊死，什么都不做。企业不做事，就没有任何存在的价值。一个真正有价值的法务或风控，不是告诉你"这事有风险不能做"，而是告诉你"这事有风险，但如果我们采取A、B、C三种措施，就可以把风险降到最低，同时把事办成"。
文章作者曾经对巴西的法务主管说过一句话，值得所有职能人员深思："我不要一个告诉我什么不合法的法务，我要的是一个帮我做事少付代价的法务，哪怕那事不合法，如果必须要做那就做，法务的价值是帮我聪明的做而且不违法。"这句话听起来有些激进，但其实道出了职能部门真正的价值所在：不是防守，而是赋能；不是否定，而是优化；不是设卡，而是铺路。
元股证券:ygzq.hk对于那些担心"放松职能部门的管制会导致风险失控"的人，我们可以这样理解：好的职能部门不是通过"不让你做"来防范风险，而是通过"教你怎么做"来防范风险。华为的内控体系之所以能够支撑公司的高速增长，正是因为它建立了一套完整的、可操作的、赋能性的风控方法，而不是简单的"禁止"和"否决"。
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企业管理者应该如何重新定位职能部门？
所以，当我们再讨论职能部门的定位时，不应该再陷入"谁指挥谁"的零和博弈。好的职能部门，永远是业务的同路人。当它们真正承担起"资源中心"和"赋能中心"的角色时，它们就不再是消耗公司效率的成本中心，而是驱动业务高速增长的隐形引擎。
对于企业老板和管理者来说，与其抱怨职能部门官僚，不如重新审视对它们的考核机制。是从管控导向，还是从服务和赋能导向？如果一个HR部门的考核指标是"发现了多少违规行为"，那他们自然会处处设卡；如果一个财务部门的考核指标是"压低了多少成本"，那他们自然会处处掐紧钱袋子。但如果我们改变考核指标，让HR部门的指标变成"为业务部门输送了多少合适的人才"，让财务部门的指标变成"为业务部门提供了多少创新的财务解决方案"，那整个职能体系的运作逻辑就会彻底改变。
这种改变需要从上而下的推动。企业的一把手必须清晰地传达这样一个信号：职能部门的价值不在于说"不"，而在于说"怎样"。职能部门的领导者也必须具备业务意识，能够理解业务部门的痛点和需求，而不是躲在专业的堡垒里，用"这违反了某某法律"来拒绝一切创新。
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炮火与安全带
毕竟，只有当后方的炮火足够精准、安全带足够牢固时正规平台，前线的将士才能毫无顾忌地冲锋陷阵。职能部门的价值，正在于此。它们不是业务的"绊脚石"，也不是单纯的"合规警察"，而是业务的"垫脚石"和"加速器"。当企业真正理解了这一点，并据此重新设计职能部门的定位、考核和激励机制时，那些曾经让人血压飙升的"法务困局"和"HR阻挠"，就会逐渐消失。取而代之的，是一个业务部门和职能部门真正协同、共同创造价值的企业生态。
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